来源：市场资讯
（来源：木木锐艺商业品牌观察）
上周北京出差，主要是去逛逛朝阳大屯路的DT51，看它有没有起色的。
之前一直不看好DT51这种模式和定位，更不看好其楼下的那家BHG Market Place！
果不其然，这次看到的大门紧闭的BHG，入口的卷闸门已经落下，里面的货架和设备还在，但没人了！
跟同行打听了一下，说是从开业到现在一直亏损，整个商场也很冷清，未来盈利无望，为了止损，不得不关！
遥想十几年前，BHG当时要做一个创新中心（
Innovation Center），找到我们一起配合，和我们沟通的高管是一位来自斯坦福的讲师，从零售模式讲到消费行为研究，高深莫测，让人记忆犹新！
当时带领我们参观了BHG Market Place！确实高大上，比上海的城市超市（我们的设计项目）更大、更全、更丰富！
如今，上海的城市超市没了，而BHG Market Place在北京的店也关得七七八八了，他们相同一个的身份，就是“精品超市”！
关店本身不意外。毕竟“高端精品超市”本身就是一种原罪！
要理解BHG为什么在DT51活不下去，得先看DT51这个项目到底是怎么回事，这也是我本次调研的主要对象！
大家知道，有亚洲店王之称的SKP被卖掉以后，北京华联将希望寄托在DT51这个项目上！
2023年1月6日开业，定位\"社区型时尚精品百货\"，面向85后中产家庭，主攻中高端消费。
商场50%的店铺资源留给了自营的买手集合店，试图把\"SKP的选品能力\"下沉到社区；B1层规划BHG Market Place高级超市，配套地下一层到地上七层的复合业态。
理想是美好的，但落在现实中就很扯了！
大家都知道，百货业这几年都沦为线下“试衣间”了，以“卖货”为导向的模式已经渐渐被淘汰，留下来的是能逛、好玩、有体验感的新型购物中心！
而另一边，社区定位的商场，只有复购、刚需的业态为主才能活！高端定位的商场，如果作为区域性的地标倒还好，但作为社区型商业来讲，就是南辕北辙了！
因此，即使DT51周边有一定数量的目标客群存在，但上限是极低的，复购率更低，根本养不活一个高端商场！
所以，DT51很容易就变成“两不沾”：\"高不成低不就，富人不会去、穷人买不起\"！
也正因为如此，在2024年7月，SKP主动把DT51剥离给华联股份。一个做顶级奢侈品百货的玩家，亲自承认这套模型在社区场景跑不通。
现场感受印证了这一点：即便是周末，商场内人流也偏稀疏。零售楼层顾客零星，真正能聚人气的只有6、7层的中高端餐饮。
而B1层的BHG，比商场整体还要冷清一个量级。
这就构成了第一层错配：BHG的\"高端精品超市\"模型，被放进了DT51这个\"高端社区百货\"里，而DT51本身就在\"高端\"与\"社区\"之间摇摆。
商场靠买手店和餐饮勉强聚拢人气，但BHG做的是\"家庭日常高频采购\"的生意，这两件事在DT51的物理空间里，根本接不上。
和DT51一样，BHG的定位和选址逻辑也很拧巴：试图用\"顶级商圈\"的定价逻辑，服务一个\"社区\"场景。
真正的高净值客群，可能会去SKP店的BHG，那里依托顶级商业体的高净值客流，定价高有人买单
真正做社区生意的客群，需要的是高频、优质、价格合理的日常供给，而BHG的高价商品显然不在其列
看到媒体报道，有消费者说得很直白：\"门店定价偏高，只有应急采购时才会到访，大批量采购更倾向选择即时零售平台。\"
这是BHG在DT51的真实处境：客单价撑不起，复购率更撑不起。
如果商场能靠买手店和餐饮苟活，但BHG却用错了商品模型和定价策略，根本没接住这些客流。它定价太高，配不上社区；它商品太旧，配不上高端。
其实，BHG Market Place这种精品超市不行了，真不能怪电商！
山姆会员店、盒马鲜生、胖东来的营业额不断走高，生意越来越好，就是最好的例子！
过去，BHG靠\"进口商品+高溢价\"出圈，但这套玩法放在十几年前还行，如今不管是产品、渠道还是消费习惯都变天了！
当商品本身可以在任何渠道轻松买到，BHG既没有自有品牌的差异化，又没有价格上的竞争力，更没有会员制的黏性。它卖的是\"渠道垄断\"的旧梦，但渠道垄断早就不存在了。
精品超市的财务模型是\"低周转、高毛利\"，靠客单价活着；而沃尔玛、小象超市、盒马NB的模型是\"高周转、低毛利\"，靠复购频次活着。
当BHG的客流稀薄到一定程度，低周转模型立刻崩盘。
所以BHG的退场，不是输给某一家对手，而是输给了整个新业态的组合拳。
山姆、Costco 用会员制和供应链能力，抢走了追求\"优质优价\"的中产家庭；美团小象超市 用即时零售和3R商品，抢走了追求便利的年轻客群；盒马\"超盒算NB\"、物美超值、快乐猴、京东折扣超市 用社区折扣模型，抢走了价格敏感型客群。
这些新业态的共同特点是：面积更小、定价更低、周转更快，或是打造紧凑型一站式购物场景，或是深耕社区高频刚需消费，依靠硬折扣重塑价格体系。
这与BHG的\"低周转、高毛利\"逻辑完全相反。
BHG不仅没有赢过任何一种业态，反而在每一个维度上都显得格格不入：比便利不如电商，比品质不如山姆，比价格不如折扣店。
这也是为什么BHG在DT51必败无疑：DT51虽然挂着\"小SKP\"的名号，但它本质上是社区商业，不是顶级商业体。
而BHG用旧模型在错误的地方能生存三年，实属不易！
回到我在DT51现场的观察：商场本身并非没有生命力，买手店、轻奢品牌、中高端餐饮，确实在聚拢一批特定客群；但能否盈利？模式是否成功？目前没有明确的数据支撑！
但BHG作为超市业态，既没能融入商场的\"高端社区\"定位，也没能建立起独立的商品竞争力。
它定价太高，配不上社区；它商品太旧，配不上高端；它效率太低，配不上这个时代。
能撑三年半，已经是奇迹；不倒，才不符合商业逻辑。
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